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德企高管對未來幾乎總是比當前要缺乏信心，這種對未來的悲觀似乎是德國經理人一種根深蒂固的集體性格。只有在全球金融危機最嚴重時期，德國經理人才感到明天會比今天更好。
專注產品，“工匠”心態引導企業發展
專注，應該是很多企業希望做到的，中國企業也是這樣；那種三心二意的人和企業是完不成大事的、也成不了氣候。德國企業往往偏安一隅，像是個穩重又充滿活力的中年人，默默地堅持著自己的目標，穩定而專注地在一個領域發展。
它們可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至還可能看起來是“笨公司”，但穩定的業績和成長表明它們絕不是“差公司”；他們做起事情來始終如一，像一個工匠只在乎自己的“藝術”般的創造有沒有帶來社會價值。比如西門子公司，就是在“發明的基礎上創建”的公司。如果是在中國，你一定找不出。
重視企業文化建設，培養良好的企業文化
德國是個工業發達的國家，有一大批世界級的公司。這些公司除了擁有馳名世界的品牌外，還有自己獨特的企業文化。
比如寶馬公司的文化理念是：“只有每一個人都知道自己的任務，才能目標一致”。奧迪公司是“競爭是從來不睡覺的。”西門子公司是“過去總是開頭，挑戰在后頭”。這種形象不光是企業的品牌、效益，更重要的是培養企業和職工對社會的責任感，使企業從上到下、從里到外展示給社會的是美好的東西。
尊重人格、強調民主的價值觀指導
德國企業普遍重視職工參與企業決策，不論是大眾、戴姆勒-克萊斯勒、西門子還是高依托夫、路特等中小企業，員工參與企業決策是一種普遍現象。德國的企業文化還體現出企業員工具有很強的責任感。這種責任感包括家庭責任、工作責任和社會責任，他們就是帶著這些責任感去對待自己周圍的事物。企業對員工強調的主要是工作責任，尤其是每一個人對所處的工作崗位或生產環節的責任。
德國企業十分注重人際關系，努力創造和諧、合作的文化氛圍。例如，1994年受世界石油危機影響，大眾公司在德國本土的公司經濟面臨困難，需要解雇2萬多名員工。然而，公司的員工在參與企業決策時卻表示：寧愿減少自己收入的20％，把每周工作5天改為4天，也不要讓那些人失業。而同類的事情，當大眾公司在巴西的分公司也試圖這樣做時，卻被巴西員工拒絕了。
與所在國高度融合，實施長遠戰略
早年有中國媒體采訪德國商會駐京辦董事長伍德克先生，他提到，德國企業在中國取得成功，主要有四大因素：
一是彼此認識與理解；
二是高度的本地化；
三是良好的產品質量；
四是實施長遠戰略；
他認為德國人細致認真，中國人注重實際，這樣兩種性格的人組合到一起還是比較合適的。然而與其他國家的產品相比，德國的產品要貴一些，但德國人不打價格戰，德國人要讓中國人知道，多花一點錢，還是值得的。
譬如，他還舉例上海拜爾生產的一些假牙產品出現了次品，這些次品質量也不亞于有些廠家生產的正品。中方經理主張降價處理，但德方經理堅決不同意，嚴格要求將次品報廢回爐。企業所有的產品都應該達到質量標準，否則便意味著企業的自殺。德國人的產品應以質取勝，決不能坑害消費者。
你試想想，這是不是對中國那些沒有良知的、“有毒”的、自私的企業最大諷刺？
當然德國企業牛X，肯定不僅僅是以上幾點。我們常說的創新、敢于打破陳舊、注重培養人才等當然也是不二法則。
德國企業在世界都是不以“賺快錢”為準，也不追求快速粗放式的發展，而是追求建立長期的發展戰略。他們首先詳細分析潛在合作伙伴的經營狀況、人力資源、市場發展前景等，沒有充分的把握，德國企業決不輕易在市場中完成投資。
對此，有人認為“德國人太死性”，但這何嘗又不是優點？沒有慧眼定格以及堅持的精神，何來的成功？
德國有人文的文化、企業的文化、產品與工匠的文化、信仰的文化，有成熟的商業體系，又何來不成功？
