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我們常談“執行力”，說“執行力是策劃的大前提”這樣的話。而執行力可以通俗理解為“人在企業里的執行能力”，那么執行力就與“人”和“企業”兩個因素有關。人是怎樣的人？企業又是怎樣的企業？鐵打的營盤流水的兵。人不行，可以走馬換將。那么如果企業不行呢？
一個現象：工作沒法做，逼走一個又一個人才
而企業不行，只會逼走一個又一個的人才。
這里評價“企業行不行”，并不是指它的實力怎么樣、給的待遇如何，而是它是否能提供一個有利工作開展的環境。無論是誰，要開展工作都需要條件。這里的“條件”當然不是指他要用到辦公桌、電腦這些辦公用品，而是指他需要一個保障工作順利開展的企業內部管理環境。一個人才能解決營銷、網絡、人資、財務等他專業領域里的事，但他往往無力構建一個適合他工作開展的企業內部環境。
一個企業最可怕的問題就是無法提供一個讓員工順利開展工作的環境，有時甚至跟故意下套似的設置了重重阻礙，干個工作非讓你經歷九九八十一難，到頭來縱使大羅神仙任他一身好本事，一到你企業里就武功盡廢無所作為，最終難忍羞恥拂袖而去。
前瞻縱越作為營銷策劃的乙方，相信甲方所有的職業經理人最苦逼的事，莫過于此。
（二）
回歸正題，談構成工作條件的一個關鍵：順暢的溝通。便于分析，我們做如下劃分：
高層間的溝通：溝通1
中層與高層間的溝通：溝通2
中層與團隊間的溝通：溝通3
從溝通類型來看，企業內部的溝通無外乎高層間、中層與高層、中層與自己團隊之間的三種主要溝通。而溝通1、2一般是決策過程，溝通3往往是執行前后的激勵和回饋溝通。相比較而言，溝通1和溝通2更加重要，出的問題也最多。
溝通2的致命斷裂與中層救贖
最常見、最致命的是溝通2的斷裂。大體有三種：
不在場式斷裂。我們見過各種原因，大忙人式的老板、愛玩的老板多半時間都不在單位。人走了倒也沒什么，關鍵是把決策權也帶走了，留下一群做不了主兒的不知道做還是不做、該怎么做，只能干坐著等他回來，如此還談什么效率還要什么效果。
另一種是石沉大海式的斷裂。
中層需要讓上下級都知道他想做什么并得到指示，但是往往只見報告、方案遞上去，不見回下來，最終不了了之，無所作為。更可怕的是這種情況出現三次以上，一般也看不到中層再把方案遞上去了。
再一種是膽怯式斷裂。由于上下級，由其是高層與員工間的對話從來都是不平等的，勢必有許多本該說出的話沒有說出來，該堅持的沒有堅持，中層一味兒遵命，溝了沒通，形同斷裂。當然這一點涉及到溝通技巧的問題。
殊途同歸，無論哪一種斷裂，結局都只有一個：工作停滯。
針對溝通2的斷裂問題，中層需要完成自我救贖。優秀的中層或職業經理人，不應該只是一個聽從安排的遵命角色，而是掌握主動，克服一走了之的賭氣心理，不厭其煩、理直氣壯地去推動老板。這樣的職業經理人，也最具價值。但是一個巴掌拍不響，要調動職業經理人這樣的主動性，一般需要非常的利益或價值驅動。
溝通1的多頭管理式混亂
股東之間必然有分歧爭議，這種爭論需要由溝通1來解決。而且任何事情都要控制在決策層內，最終由一個人向中層傳遞。如果爭論過渡到中間執行層，將造成多頭領導導致中層無所適從。
溝通3系關執行效率
溝通3是常規的工作方法上的溝通，但是只要是存在上下級關系，有匯報，就有要有近似決策的回復，否則仍然是溝而不通。
前瞻縱越最后的說明
關于溝通，本文只關注溝通常見的斷裂問題，至于慷慨陳述、坦誠直言、欲抑先揚、委婉暗示等溝通技巧那是另一個方面的問題。這是因為界定問題比解決問題更難，同樣溝通最大的問題不是如何去溝通，而是不知道應該跟誰溝通、溝通什么。
