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的破產，留下苦澀的回憶。但對于中國企業，柯達的過去何嘗不是現在進行時？
在中國人關于上個世紀90年代的記憶中，一定少不了柯達膠卷（Kodak）“分享此刻、分享生活”的廣告詞，以及遍布國內大小城市主要街區的近8000家柯達沖印店醒目的黃黑相間的標志。1998年，柯達通過“98并購協議”措施，收購了除樂凱以外的中國國內感光材料行業的所有廠家，更于2003年與樂凱膠卷達成合作協議，從而在中國的感光材料市場上占據了50%以上的市場份額，占有了相對于老對手富士的絕對市場優勢地位。這幾乎是柯達在中國最風光的時候。作為有131年歷史的世界上最大的影像產品及相關服務的生產和供應商，又掌握了中國這個巨大的市場，公司前途貌似很亮。
而就在2012年1月19日，柯達公司向紐約州南部地方法院提交破產保護文件，理由包括專利權出售乏人問津、退休員工福利負擔沉重、經濟疲軟以及經銷商的背離。這一消息震驚了國人。而后，壞消息接踵而來。2012年8月，柯達謀求售賣專利救局，但受到市場冷遇，只好于12月19日同意以5.25億美元（約40.95億港元）向以專利公司Intellectual Ventures及RPX為首的財團出售原本估值高達26億美元的數碼影像專利。在買方中，Intellectual Ventures代表 Apple 以及部分其他企業，RPX Corporation代表 Google。至此，柯達數百年積累的“優質資產”被數字新時代的大鱷們趁亂拆吃入腹。
2013年1月24日，柯達宣布已向Centerbridge Partners LP融資8.44億美元完成重組，預期2013年年中脫離破產期。但是，各界對柯達的樂觀都一哂置之，“柯達已經是一家沒落的公司”。
一個巨人的倒下必然會刺激人們尋根究底。圍繞柯達公司申請破產保護事件，中美兩個國家的產業界和管理學界都掀起了一股不大不小的研究熱，然而結果不僅莫衷一是，也沒有得出有參考價值的結論。歸納起來有兩種比較主流的解說。
一種解釋是說，即柯達公司在戰略方向設定方面出現了重大失誤，核心就是沒有意識到數碼技術的快速發展對傳統產業的影響，沒能及時實施戰略轉型，以至于臨陣措手不及、方寸大亂，最終沒有躲過經營失敗和破產的結局。然而令人不解的是，作為一家在傳統影像技術領域領先的全球化高科技企業，為何會在戰略設計方面出現重大紕漏，以至于自毀前程？美國高科技企業幾十年來一直在創新和打造核心競爭力方面擁有世界級的競爭優勢，為何一家十幾年前就意識到新技術沖擊的老牌科技型企業依然沒有實現戰略和產業轉型，最終被市場所拋棄？
另一種是衰落說，即柯達公司破產倒閉的背后其實反映了美國國力的漸弱。尤其是進入21世紀，以美國為代表的高科技和高度創新的核心能力受到極大的挑戰，而且在產業政策和體制上也問題頗多，再加上強權政策將美國拖入長期境外的區域政治經濟沖突；消耗的國力最終必將拖累本國的產業。然而還是令人費解的是，正當奧巴馬政府極力主張并付諸實施回歸制造業的“再制造”國家戰略的時侯，代表傳統科技模式的柯達公司也并未因此受惠而出現經營的轉機。
林林總總的學者和業界的論述中，筆者更傾向于從企業管理最基礎的兩個出發點，即企業生命周期和產業生命周期的角度，來對柯達公司破產事件做基礎性的分析，以便我們再認識和重新把握世界產業發展的規律和路徑，也為中國國企在第三次工業革命時代的發展戰略提供一些淺顯的借鑒。
攘外與安內
根據筆者的觀察，柯達申請破產保護，背后反映出兩個核心的背景因素。
一個是對內的因素，從企業管理學的角度，大部分企業和企業家并沒有從本質上對企業生命周期的理論和實踐模型有深刻的認知，更不愿意相信自己的企業真的會沿著這個生命周期走一遭，都篤信自己的企業會成為基業長青的百年企業。
另一個是對外的因素，如同企業生命周期一樣，任何一個產業的發展也會依循一個周期軌跡，經歷一個輪回及再生的過程。然而，很多企業，尤其是一些行業領導企業，在位居行業領先地位的狀況下，卻因此喪失了應有的創新和控制能力，以至于未能清晰認識到，在人類社會進入新時代的今天，新事物的出現將會瞬間改變一個行業的發展路徑。例如，以互聯網和數碼技術為代表的新興技術對傳統產業，尤其是與消費產業相關的發展模式帶來了顛覆性的影響，而這種影響并未引起全球產業界的足夠重視。這就引伸出另一個企業應對環境變化的戰略能力，即戰略轉型。
進入21世紀，全球范圍內政治經濟格局的巨變，直接導致產業戰略轉型正以前所未有的速度和規模展開，對發達經濟體的沖擊尤為劇烈，不少發達經濟體地區和國家都感到措手不及。這種世界經濟圖景的巨變對以中國為代表的發展中經濟體既是機遇也是挑戰。
你的企業幾歲了？
企業生命周期理論(Corporate Lifecycle)的創立者，公認是美國著名的企業管理研究者伊查克˙愛迪思（Ichak Adizes）。他于上世紀80年代提出了關于一個企業成長與老化本質的見解，并在此基礎上形成了企業生命周期模型。
愛迪思利用管理學的生態觀深入闡述了企業成長與衰落之間的辯證關系。他提出，任何企業的成長與老化（或衰落）同生物一樣，都是由靈活性與可控性兩個因素之間的關系決定的。企業年輕時一般充滿了靈活性，但在可控性方面不一定具備很強的能力；當企業逐漸老化時，上述兩個因素的關系發生了逆轉，可控性增加了，但靈活性減少了。當一個企業既有靈活性又有可控性時，這個企業就同時具備了年輕和成熟的優勢，表現得既具活力又具控制力，也就是所謂“盛年”階段。按照愛迪思的觀點，企業管理的最高境界應該是保持企業持續的盛年期，實現永葆青春。但在現實中，情況并不總是按照理論模型的設計發展。當企業進入盛年期也就是穩定發展的階段，往往呈現出一系列的管理“毛病”，體現在沉溺于昔日的輝煌，對成長的期望值不高，對占領新市場、獲取新技術的期望值也越來越少，對構筑新發展愿景失去興趣，對變革產生了疑慮，工作中往往聽話的人獲得更多的表揚，對人際關系的興趣超過了對冒險和創新的興趣等等。很多企業正是無法有效和正確地處理和應對上述的管理毛病，而使得企業不知不覺中慢慢滑向貴族化、官僚化甚至衰亡。因此，一般被企業和管理學界視為企業正常發展的“穩定期”，其實已經蘊含著產生企業管理弊端的隱患。
今天看來，這個已經歷經二十多年的管理模型依然具有一定的現實意義。如果用愛迪思的上述模型分析柯達公司從發展到衰落的過程，可以看到模型與現實之間確實存在一定的契合度。
柯達公司從創業至今，歷經多個發展階段，不斷堅持技術創新，得以在上世紀80年代逐步確立了在全球影像技術領域的領先地位，柯達公司自身的綜合實力也臻于成熟。例如，在堅守傳統影像技術領域霸主地位的同時，柯達公司仍然具備實力在數碼技術領域投入力量，并在1991年推出了全球首個數碼照相系統，可謂企業正值壯年與盛年。然而，正所謂福兮禍所依、禍兮福所伏，也許正是這種進入發展盛年的狀態，導致柯達公司在內部逐步滋生出消極因素，客觀上使得柯達公司日后的發展路徑發生了逆轉。
柯達公司高層因為公司的創新歷史養成了極度的自信。他們認為自己“膠片之王”的地位不可能被任何對手撼動，甚至說出了“美國人已經不可能放棄柯達，購買其他公司的膠卷”的大話。上個世紀80年代的柯達公司已經陷入了長期麻木的狀態，錯過了成為1984年洛杉磯奧運會官方膠卷贊助商的機會，給了來自日本的富士公司在重大國際賽事中顯露身手的機會，使富士在此后得以立足美國市場。
柯達公司在傳統影像技術領域所積累的知識產權等資產反而成為公司發展的阻力。柯達公司似乎失去了往日的創新和企業家精神，躺在傳統技術優勢的功勞簿上孤芳自賞。也正因為如此，柯達公司對于數碼技術日益顯現出來的潛在競爭力和競爭對手的發展路徑也失去了應有的敏感性：公司內部一直未對如何應對數碼技術的戰略形成共識。就這樣混混沌沌一二十年走下來，當抬頭看到消費者的偏好和競爭對手的舉措時，柯達公司雖然意識到了戰略性的決策失誤、意識到問題的嚴重性，但此時已經積重難返，企業已經無法在短時間和短半徑內實現掉頭。
因此，我們不妨得出第一個結論，柯達公司的破產雖然因素是復雜和多方面的，但是其中一個不爭的事實就是，對內而言，企業絕不能忽視最基本的發展路徑和發展規律，包括企業應該普遍遵循的生命周期發展軌跡，要時刻以創業者的心態保持發展的狀態，以清醒的頭腦保持企業穩定、持續發展，努力做到基業長青和永續經營。方法之一就是，企業必須在進入盛年期即成熟發展階段之前，利用企業家精神，不斷在企業內部分化新的增長點，形成新的企業生命曲線，以“企業家族”的方式，實現企業整體上的持續經營。
