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孔子說：“君子喻于義，小人喻于利”。這里的君子就是指領導者，小人指平常百姓(并不是指壞人)，意思是說，一般人做事，懂得一個“利”字就夠了，但作為領導者，光看到一個“利”字還不夠，還必須懂得一個“義”字;這個“義”字就是道德。孔子還說：“德不孤、必有鄰”。意思是說，擁有道德的人就不會是“孤家寡人”了，必然會有一些人團結在他的周圍。
作為一個成功的企業領導，要的不就是這種“德不孤、必有鄰”的影響力和凝聚力嗎?曾用激勵式管理術讓百年沉疴的龐然大物——美國GE起死回生的杰克?韋爾奇認為，任何企業領導如果試圖去量化他的員工的創造潛能，并據此來給員工固定一個“發揮才能的崗位”，那就大錯而特錯了，因為一個人的潛能是無限的，只能用“奇跡”這個詞才能描繪。
也就是說，一個企業領導如果能正確激勵和感染他的員工，那么他的員工做出的成績、所達到的目標可能完全出乎他的意料。這就是領導情商迷人的魅力。
現在我們知道了，情商在領導素質中無疑占有更為重要的地位，那么，作為一個企業領導，他應該具備哪些基本的情商素質呢?我認為，企業領導至少應該具備以下幾個方面的情商素質：
一、強烈的進取心和責任感
企業領導通過不斷激勵自己和自己的下屬、員工，促進企業效益最大化，打造企業的核心競爭力，從而實現自身的價值和企業員工的價值，對國家、股東和社會負起廣泛的責任，這就是強烈的進取心和責任感的體現，也是情商素質要求的一個重要方面。
進取心和責任感是影響領導行為的內在動力。一個成功的企業領導只有具備了強烈的進取心和責任感，才能在管理企業的過程中充分發揮個人的主觀能動作用，才能有效地帶領企業駛向成功的彼岸。許多成功的領導在總結人生經歷時，對此都有深刻的感受。成思危在談到自己成功的經驗時曾經說過：幾十年來，是“上進心、責任心、好奇心”驅使他不斷的取得進步，使他即使在人大副委員長的高位上，仍堅持利用業余時間自學了第7門外語。
我這里還有一個資料，介紹了一個省的組織部門對60名廳級領導干部考核評價的調查情況。在被調查的60名干部中，每個人的基本條件、基本素質包括學歷、職稱、專業特長、從政經歷等方面都沒有大的差別。但是，實際考核以后卻反差很大，出現了兩種結果，其中一部分人是屬于勝任工作、政績突出、考核合格的;另一部分人是政績平平、不勝任工作、考核不合格的。為什么會出現截然相反的不同結果呢?經過研究分析發現：那些政績平平、工作不勝任的干部所缺少的，正是進取心和責任感。
不可否認，中國特色的現行體制讓部分國企領導感到無奈。這種無奈打擊了一些領導的工作積極性，淡化了領導的工作責任感，也束縛了領導的創新進取精神。久而久之，企業領導成為患有嚴重體制異化癥狀的人，行使“有限的權力”，但也只愿意擔負起“有限的責任”：只講唯上唯虛，不講求生產力發展，不講求效益利潤;不求有功，但求無過。
還有少數領導則走上與現行體制對抗的道路：既然讓我擔負起“無限的責任”，那就得給我“無限的權力”，支付給我“無限的利益”，結果在工作上獨斷專行，跟國家和股東“討價還價”，甚至滑向腐敗的深淵!與現行體制對抗，是非常危險、也非常愚蠢的念頭和行為。
在現行體制下患得患失、唯唯諾諾、毫無作為的企業領導行為也是極不可取的。企業經營管理有如逆水行舟，不進則退，領導在市場競爭中稍一松懈、差之毫厘，便會讓企業江河日下、失之千里。所以具有高水平情商的企業領導必須深諳現行體制的優劣、并力所能及地在一定范圍內對體制進行積極合作和改良，這在一定程度上是對現行體制實行超越。
這樣的企業領導才擁有強烈的進取心和責任感，時刻知道鞭策自己，推動屬下和員工，促使自己的企業跨越一個又一個市場障礙，取得一個又一個輝煌成就，在企業持續發展的過程中最大的實現自身和全體員工的價值，在把企業做大做強的同時實現國家、股東、社會的利益最大化。
如果一個企業領導擁有強烈的進取心和責任心，他就不會把自己視為僅僅是個人“小利益”的化身，而應該視為多個層面“大利益”的代表，從而擔負起為這些層面謀取“大利益”的使命。能超越自身“小利益”而為大眾謀取“大利益”的人，在人類歷史上從來都是英雄人物，雖然他們往往所獲無幾，但流芳千古、萬人敬仰不就是歷史和社會給予他們的豐厚“回報”嗎!
二、寬闊的胸懷
“海納百川、有容乃大”。作為一個企業領導，具有寬闊的胸懷是取得事業成功的重要條件。在第一講中，我談到過大局意識的問題，一個企業領導是否具備大局意識是完成領導任務的重要前提。寬闊的胸懷其實就是大局意識的體現。相對于一般員工而言，一個企業領導在日常管理工作中，往往都要想“大事”，做“難事”。
同時，也面臨著各種各樣的困難和壓力，需要妥善處理各種各樣錯綜復雜的關系;工作上千頭萬緒，有時還會遇到班子其他成員以及下級干部員工的不同意見，凡此種種，都要求一個領導者要有寬闊的胸懷，要“能容天下難容之事”，能化干戈為玉帛、化腐朽為神奇、化不利為有利，只有這樣，一個企業領導才能真正成就大事，辦成難事。
現行體制下的國企經營管理要遠比西方企業的經營管理復雜和困難得多，所以要求一個企業領導在領導方法方面，要學會適應，其中學會向現實妥協就不失為一種尊重現實、積極作為的有效做法，同時也是對現實的一種超越。因為，我們在經營過程中，不僅要面對市場，而且同時要面對企業本身。
大家知道，西方企業已經經歷了漫長的發展歷程，管理者和勞動者的整體素質相對都較高，它的機制好，不養懶人。西方企業的CEO面對的主體有兩種人：第一種是懂經營會管理的;第二種是雖不懂經營但善管理的。但中國企業就不同了。
我們的國有企業成立才幾十年，管理者和勞動者的素質相對來講比不上西方企業，并且在管理體制方面，我們長期以來實行的是平均主義大鍋飯，強調穩定，強調就業，強調人人有飯吃。
在這種體制下，就形成了中國企業的CEO，所面對的管理對象除了上述兩種人以外，還有第三種、第四種人：第三種是不善經營又不懂管理的(大約占50%左右)，是依附企業生存的分子，社會主義養懶人嘛!這是舊體制所產生的后遺癥。第四種是工作上不用心、而只注重個人私利的人，這些人寫黑信、告黑狀、違規違紀、甚至違法，是企業中的搗亂分子(這是國有企業獨有的一個現象)。
因此，要搞好國有企業，我們就必須要鼓勵前兩種人，將就第三種人，限制和淘汰第四種人。請注意我說的“將就”和“限制”就是向現實妥協!這也是對現實的一種超越。這就是中國的國情!要做到這一點，就要求中國企業家必須有一個寬闊的胸懷。
縱觀歷史，無數成功的仁人志士無不具有寬闊的胸懷，其中周恩來就是一位具有寬闊胸懷的典型代表。在紅軍長征途中，周恩來曾經一度掌握著紅軍的指揮權，是中央領導集體的核心人物，權力和地位都在毛澤東之上。
但是，當他在斗爭實踐中發現毛澤東的領導才能和軍事才華高于自己的時候，就在遵義會議上力主讓毛澤東擔任軍事領導者，進入中央最高決策層，自己甘于做配角，一心當毛澤東的助手，而且在以后幾十年的工作中一直如此。
有人說周恩來天生只能當“宰相”，不是當一把手的料。我說不對，周恩來之所以一生甘當毛澤東的助手，主要原因是因為他深明大義，具有一個革命家的寬闊胸懷。如果沒有周恩來的大度和大局意識，遵義會議后的中國歷史還不知道怎么去寫。
如果說企業領導的寬闊胸懷是一種超越，那么這種超越還體現在一種人格魅力的“向心力”上，同時也體現出了一種高超的政治藝術。政治家跟企業家的工作，如果說有共同之處的話，那就是都要做到“團結一切可以團結的力量”，使自己的對手越少越好，而使自己的朋友越多越好，甚至包括使原來的對手變成現在和今后的朋友。
1936年西安事變出現后，國內反蔣、殺蔣呼聲不斷高漲。按照共產黨對蔣介石的敵意和仇視，殺蔣并不過分。但是，毛澤東從中華民族的生死存亡大局出發，通過西安事變，提出了釋放蔣介石、停止內戰、實行國共合作、建立全民族抗日統一戰線的主張。正是這種大局意識和寬闊胸懷，促成了全民族抗日救亡運動的形成，為中華民族取得抗日戰爭的最終勝利作出了歷史性貢獻。
韓信對“胯下之辱”的處理也是一個很好的例證。對于小時候逼著自己從他胯下鉆過去的屠夫，被封為淮陰候、榮歸故里的韓信不但沒有報復，反而對他說了一番很寬厚安慰的話，不僅讓曾經傷害過他的人深受感動并大為折服，同時也讓旁觀者對他肅然起敬。
反過來說，如果韓信以一個侯爵的身份去報復一個屠夫，他就等于把自己與那個屠夫放到了一個天平上，呈現給人們的只能是一副小人得志的嘴臉，只會讓人瞧不起。寬闊的胸懷是什么?也是情商!
三、過人的膽識
具有過人的膽識是成就大事不可或缺的條件。膽識包括膽魄與見識，兩者相輔相成，相得益彰。有膽魄，就能敢于決策，敢于用人;有見識，才能善于決策，善于用人。有膽無識，容易造成濫決策、濫用人的情形;有識無膽，容易錯過決策和用人的最佳時機。只有膽識兼備，才能做到有勇有謀，才能在殘酷激烈的市場競爭中始終立于不敗之地，并取得超常的成績。
三國時代，諸葛亮和司馬懿之間多次交鋒。論智商，司馬懿不在諸葛亮之下。可是諸葛亮在街亭失守以后，面對司馬懿15萬大軍兵臨城下，諸葛亮毅然打開城門，帶領書童登上城樓，焚香彈琴，泰然自若，用一出“空城計”嚇退了強大的敵人。在這一關鍵時刻，諸葛亮取勝的秘訣，就是靠過人的膽識，是靠超常的情商。
解放戰爭中，毛澤東在西柏坡成功指揮三大戰役，在很大程度上也是決定于他過人的膽識。當時敵人的幾十萬大軍距西柏坡不過幾十公里，而解放軍的主力部隊分布到全國各大主要戰場，毛澤東的身邊從工作人員到警衛戰士總共也就上千人，其個人安危處境類似于諸葛亮唱空城計時的情形。
可是，就在這樣極度危險的情況下，毛澤東成功指揮了徹底改變中國前途和命運的三大戰役。其中淮海戰役可謂是最精彩的一戰，這場戰役是在雙方兵力為八十萬對六十萬、敵強我弱的情況下進行的，戰爭的勝利在很大程度上取決于毛澤東高超的指揮藝術和過人的膽識，這也是情商因素發揮重要作用的一個明顯例證。
四、對事業執著的追求和濃厚的興趣
執著是指即使受到挫折，而行為仍然堅定不移。興趣是指做事時能夠傾注激情、充滿想象力。無論對于一個政治家、科學家，還是對于一個企業家來講，具有執著的追求和濃厚的興趣，始終是其取得成功的關鍵所在。
哲人說，人生就是一個不斷“試錯”的過程。重要的不是能否回避失敗，而是能否從失敗中走出來，最終獲得成功。對于成功者，人們往往只會盯著他最后成功的一瞬，沒有看到他無數次的失敗和挫折。只有他自己才明白：一次成功常常是數十、數百乃至數千次失敗過程的報償。這些無數次失敗的過程中都充滿了艱辛的探索、執著的追求和濃厚的興趣。一個人能從失敗中走出來靠什么?靠濃厚的興趣和執著的追求。
企業經營的市場環境時刻都在千變萬化，這對企業領導不斷提出了更新和更高的要求，但保持對事業的執著和興趣仍然是沉著應對市場變化的有效方法。有人總結說，在競爭中，最害怕的并不是競爭對手的奇招怪招，而是那種把工作和事業當作一種樂趣來做的人。
只有把事業當做一種樂趣，他才會“咬定青山不放松”，才會充滿激情和創意，也才會體察到市場變化的根本所在。袁偉民從中國女排主教練的位置上退下來以后，在談起自己執教成功的經驗時只淡淡說了一句話：“濃厚的興趣”。
正是因為有了這種興趣，袁偉民才能夠把所有的激情傾注到他所熱愛的排球事業中去，在執教的過程中始終信念堅定、敢于突破、因材施教，結果帶出來了一支同樣對事業有著濃厚興趣、堅定自信的中國女排隊伍。成功者大多是有一百次的努力，而常常有九十九次都失敗了，但最后一次卻取得了成功。這種成功靠的就是濃厚的興趣和執著的精神。
五、成為企業“缺不了”的人
有人說：“中國什么都缺，就是不缺人。”從智商的范疇來看，譬如從知識結構、專業技能、從業資歷、職業等級等等來衡量，要使自己成為一個在工作中別人無法替代的人，是難上加難的，因為在一個相對的層面上，人們的智商差異并不懸殊。
但是我們知道，情商才是一個人成功因素里最重要的東西，同時情商具有無限的特征，能激發出人身上無限的潛能，并且不同的人的情商差異較大，各自具有較大的特殊性。所以，一個人只有具備了超越常人的情商素質，才能成為一個別人無法替代的人。
看看古今中外，劉備三分天下有其一，毛澤東創立新中國，還有比爾?蓋茨創建微軟，杰克?韋爾奇改造通用電氣，張瑞敏打造海爾，柳傳志放飛聯想，這些歷史性人物，在其所處的位置上，都是不可替代的，具有“唯一性”。其實這種“唯一性”也可以歸結到我們所探討的情商素質方面。
一個企業能不能在市場上做大做強、穩步勝出，企業領導是否具有企業“缺不了”的個人素質非常重要。為什么在同樣條件下，同等規模、同時起步的企業，在經營過程中會出現千差萬別的結果呢?認真審視一下，企業領導素質無疑是一個關鍵因素。
有句話說得好，市場的競爭就是人才的競爭，說的再清楚一點，就是說高情商的人才具有不可替代性。關于這一點，在第一講中，我已經舉了很多例子，在此不再重復……因為不同情商水平的領導者具有不同水平的決策能力和用人方式，也會對企業造成不同程度的激勵和約束效果。結果是有的領導既辦好了大事，也做成了難事，使企業得以快速發展;而有的企業領導是大事辦砸了，難事也沒有取得進展，使企業逐漸喪失了發展的良機。
從另一個層面來說，企業中的每一名干部員工也都要努力做到使自己成為一個不可缺少的人，一個無法取代的人，能做到這一點，就是一個高素質的人，就能成為一個高素質的干部。在前些年國企職工“下崗”的大潮中，如果對于企業經營管理工作而言，每個職工都是企業“缺不了”的人，誰還會擔心被“下崗”?
六、“做事先做人”
企業領導情商還體現在道德素質方面，其核心可以概括為：“做事先做人”。如何做人?最重要的是具備以下四種能力:自我駕馭能力、自我約束能力、自我激勵能力和自我反省能力。只有具備了上述四種能力，才有可能成為一個合格的企業領導。
為什么當年“小米加步槍”的共產黨隊伍能打敗“飛機加大炮”的國民黨軍隊呢?有人說得好：那是因為共產黨的領導干部打仗時總是能帶頭沖在最前頭，他們喊的是：“跟我上!”而國民黨軍官則總是躲在士兵后面，他們喊的是：“給我上!” 可以說，國共兩黨的歷史命運，在某種程度上，就是這種不同的領導影響力造成的結果。
一個優秀的企業領導，只有具備了德才兼備的素質，才有可能凝聚起廣大員工的巨大創造力量，進而激發出干部員工巨大的創業激情。而要想落實“做事先做人”，就必須從以下四個方面不斷加強自身道德修養：
一是懂得尊重。
中國自古就有一句成語：“受人滴水之恩，當涌泉相報。”有一個企業在內部掛出一條“要尊重父母”的橫幅，我覺得這個企業的領導是個有遠見、明白道德素質重要性的人。
但有的人想不通，企業不就是要講效益、講利潤嗎?為什么要管人家的“家務事”呢?再說，“清官難斷家務事”，管得了嗎?我要對大家說，我管不了員工戀愛、結婚、跳槽這些可以選擇的事，但父母、師長一旦確定關系之后你無法選擇吧!這些關系你是永遠也擺脫不了的。
如果沒有選擇的事情，你都干不好，那么人們就會認為你是一個沒有反省能力的人;體現在工作上，人們也會覺得你是一個干不好本職工作的人;反映在人際關系上，連對自己最親近的人的起碼尊重都不懂，你又如何會尊重工作中的領導、同事和客戶呢?古人說得好：“一室不掃，何以掃天下?”家庭是社會最基本的組織，在這個組織中，我們每個人都要承擔起自己最基本的職責，如孝敬父母、關愛子女等。
如果一個人連這種最基本的職責都履行不好，那么，你何以做好其它事情、何以做人呢?一個企業再怎么缺人，也絕不能指望那些連父母、師長都不尊重的人來創造出效益!在這個問題上，我覺得企業領導都應該旗幟鮮明，并且以身作則，成為自己員工的道德楷模。
我們是否應該經常反省一下：對父母是否盡到了做子女的責任?對師長是否經常噓寒問暖?千萬不要以為父母師長衣食住行有了保障，就沒什么事了，孝敬父母是一門很大的學問。魯迅曾一針見血的指出：什么是孝順?孝順就是象對待自己的兒女一樣對待自己的父母。
好好對照這句話，我想很多人都會汗顏，只要汗顏就好，自古以來，知羞恥從來就是識禮儀的開始。一個企業領導，如果一旦掌握了道德培養這個武器，那么，他的企業就會走上一條不斷自我反省、自我激勵的發展道路。
在尊重父母的同時，也要尊重師長、領導和同事。我們每個人在成長的人生旅途中，都不可避免地得到了老師、領導的關懷、指教，也曾經接受過很多親朋好友的幫助和支持，甚至有時還受到陌生人的指點。對這些關懷、支持、幫助和指點，如果我們都能做到心中永存報答之念，那么于人于己都是一片燦爛的陽光。
作為一個企業的領導，一定要從更高處學會尊重。如果不能尊重對你有過幫助的人，那叫什么呢?忘恩負義!背負著忘恩負義罵名的人連立足都成問題，又還有什么發展呢?一朝為師、終身為父指的就是一旦確立了師徒關系，就象父子關系一樣不能重新選擇和反叛。所以才有了“受人滴水之恩、必當涌泉相報”這句名言。
例如，你的老領導或啟蒙老師，有時因工作方面的原因，難免要對你進行批評或訓斥，雖然批評得重了一些，甚至不講時間、場合，不給你面子，但你不能反唇相譏，不能背后罵娘。因為前者只是一個方法問題。如果你對此不理解，做了不該做的事，說了不該說的話，那你就是忘恩負義，或者說是恩將仇報!這是一個道德品質問題。
縱然你有一百個理由，一千個原因，在世俗的眼里就這么看，就這樣下結論。中國幾千年的文化其實就是大大小小的“圈文化”，我們的正確態度是要適應和認識、而不是一味的去反叛這種文化。(血緣、師生、戰友、同事關系、企業團隊等，都可以歸納為這種文化。)
二是學會寬容。
學會寬容是一個領導者顧全大局、激勵下屬的重要素質。官渡之戰后，有人報告曹操說，在袁紹的大帳里繳獲了袁紹與曹操手下很多文武官員往來的書信。很明顯，在官渡之戰以前，袁強曹弱，曹操的下屬中很多人都腳踩兩只船，盡力結交袁紹，為自己留了一條后路。官渡一戰，曹操大獲全勝。如果戰爭結束后曹操憑借這些“通敵”的證據清洗那些曾經“紅杏出墻”的部下，打擊面太大，勢必會影響自己干部隊伍的穩定。
而如果放過這些人，“后遺癥”依然是非常明顯的，要么，這些與袁紹有過文書傳情而文書又落在曹操手中的“異已分子”肯定會想方設法搜集其他人“不忠”的證據，讓他人將來的過失跟自己歷史上的不清白扯平，同時還證明自己的改過自新;要么，這些歷史上不清白的人會在同事的指指點點中抬不起頭來，工作中與他人心存芥蒂。
這兩種情況，都會在曹操的干部隊伍中產生一種極不健康的工作關系，會讓人際關系充滿敵意和猜忌，控制不好就會人人自危，從而無心打仗、無心為曹操謀圖霸業。為了防止這種情況出現，曹操既沒看任何一封書信，也沒打聽任何一個對自己“不忠”者的名字，而是命令身邊人員將這些文書裝在箱子里封起來，然后當眾燒掉，他以這種既往不咎的態度打消了這批人的顧慮，從而保證了自己隊伍的純潔性，讓所有部下都可以在寬松的環境中盡量發揮自己的才干。
中國古代還有一個“楚莊王寬容得猛將”的故事。楚莊王在一次戰斗勝利之后，召集臣下一起豪飲，日落西山，尚未興盡，于是又掌燈繼續暢飲，并命自己美麗的愛妾許姬為大家逐一敬酒助興。突然風起燈滅，這時，席上有一人趁黑撫摸了許姬。
許姬掙脫并摘下了那人的帽纓，然后稟告莊王，要求點燈查明膽大之人。沒料到莊王指示不急于點燈，先要所有臣下摘帽絕纓，繼續豪飲。后來在莊王舉兵攻晉的戰斗中，他發現一位將軍勇猛無比、屢立奇功，便在戰斗結束后召見那位將軍，問他：“你作戰如此勇猛，我沒有及時發現重用，是我的過失。但你卻一點都不介意，為楚國立下了無數戰功，能告訴我你是怎么想的嗎?”
那位將軍恭敬地回答到：“我叫唐狡，當年在大王宴席上，因醉酒而舉止無禮，本來罪該萬死，但大王饒恕了我，從那天起，就想等待時機為大王效命，以報不殺之恩。”這個經典故事既顯示了楚莊王領導情商中的寬容藝術，同時這個故事還顯示了唐狡情商中知恩圖報心態所產生的巨大效果。
三是擺正利益觀。
領導者的自我約束和自我控制能力，還表現在具有正確的利益觀，做到“見義忘利”，而不是“見利忘義”。
在擺正利益觀這個問題上，企業領導必須正確處理好自己與下屬之間的利益關系，通過良好的利益調配機制來激發出下屬的工作積極性。我在前面的講座中曾談到處理上、下級關系時要遵循“四三三”原則，即上級領導與下屬之間應保持一種“四分尊重、三分利益、三分敬畏”的關系。
這“三分利益”指的就是領導者要妥善安排好員工個人利益，讓員工從你那里得到應有的回報，只有這樣，你才能從員工身上挖掘出無限的潛能。現實生活中，有些企業老板總是把“他人之得”看成是“自己之失”，更樂意將別人應得的利益據為己有。
這樣的老板充其量也只能算得上一個守財奴，永遠不可能成就一番大事業。凡成大事的人，往往都具備仗義疏財的品行，凡是占小便宜的人，不僅當不好領導，做人也是“孤家寡人”，缺少朋友的關愛。
四是善于雪中送炭。
新老交替是一種自然規律。每一個領導都有臺上、臺下的時候，也有順風和逆風的時候。作為一個下屬，都面臨著如何正確對待老上級、老領導的問題。一個好領導，人們應該視之為一個師長、一個朋友，無論他在臺上還是臺下，無論他是順境還是逆境，都應該保持前后一致的尊重態度。
千萬不要在領導順風順水的時候好話說盡;而等到領導陷入困境、遇到難題，需要大家真正幫助時，那些曾經跑前跑后的人一下子作了“鳥獸散”，落得個“門前冷落車馬稀”(“太太死了壓滿街，老爺死了無人抬”說的就是這種現象)。
我曾經說過，我不反對下屬講幾句贊揚之類的話，但還是希望大家能少一點“錦上添花”，而多一些“雪中送炭”。一項決策做對了，一項工作做成功了，大家不免會有贊美之辭。但這種“錦上添花”式的贊譽在事后往往于事無補，而且極易混淆領導的視線，極易帶來一種不好的風氣。
但“雪中送炭”就不同，它是在你危難之際給予幫助，這才是真實情感的流露，也體現了作為一個領導干部所應具備的良好的道德品質和高尚情操。患難之中見真情!對這種行為我們應該大力提倡。
“雪中送炭”體現出來的其實就是一種“急他人之所急、想他人之所想”的情商素質，同時也是一種犧牲自己、關懷他人的高貴品質。如果一個企業擁有很多“雪中送炭”的領導和員工，那么,習慣搞“錦上添花”的人就會失去市場，這個企業肯定會成為一個充滿正氣、空前團結的企業，也肯定會是一個市場口碑很好的企業。
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