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鮑勃后來受命作為領導人之一負責全公司的安全項目，在他的領導下，該公司遍布全球生產工廠的5萬多名員工就安全隱患以及如何解決這些隱患展開對話。大家一起來找出降低事故率的更好方法。這個項目非常成功。公司整體的事故率下降了33%，并且一直保持在低水平。鮑勃從這個項目中看到了對話型領導力的巨大威力。
從某種意義上說，對話就是行動，作者提供了一個對話型領導方式的簡單框架。
澄清目標和戰略意圖
澄清目標和戰略意圖是鼓勵參與的第一步。目標決定了哪些是問題或是機遇，哪些提問至關重要。它幫助領導去發現利益相關者是誰，需選擇哪些社交技術來支持協作，從而實現目標。它將指引戰略的制定，并且讓所有參與者在這個快速多變的環境中能夠果斷決定要做什么，不做什么。
探討關鍵問題及提問
關注問題能夠吸引注意力、喚起我們的熱忱并激發我們的能量。而那些我們最關注的提問則會鼓勵我們去學習和采取行動。
有時我們為某個問題發生爭執或采取行動，卻沒有花時間去認真思考如何來界定這個問題，或挖掘出能夠激發新思路、潛藏在問題背后的深層次提問。一個對話型領導必須具備激發并挖掘核心提問的能力，并在整個組織或社區中幫助其他人也培養出這種能力。
鼓勵所有主要利益相關者參與
識別關鍵提問的流程會讓人們意識到需要傾聽系統中各主要部門的不同聲音，或從不同角度去看待一個問題，這樣做自然會揭示出創新性解決方案。
我們需要建立更強大的“思想生態圈”：組建跨職能團隊，與多個利益相關者展開對話，建立將整個系統納入其中的大規模流程。
熟練運用社交協作技術
為了與不同的利益相關者一起有效應對關鍵問題和提問，我們必須精心選擇參與流程，這樣才能將所有人的貢獻匯聚起來，形成“無需控制，即可一致”的局面。
否則，讓持有不同觀點的利益相關者聚在一起，很容易陷入各持己見的爭辯與混亂之中。雖可誕生許多想法，卻無從選擇，也難以采取行動。
引導集體智慧，采取明智行動
如果我們精心挑選面對面和在線技術來鼓勵大家有效參與，讓所有重要的利益相關者都能在關鍵問題上發表觀點，這時我們最有可能取得成功并看到可量化的結果。
與之相反，如果框架中某一環節缺失或執行不力，則集體智慧或行動效果就會大打折扣。我們都經歷過“只是走流程”的會議。
在這些會議中，各執一詞的對話只會損害討論效果，例如由一小撮人達成狹隘的共識，而這顯然無法代表大多數人的想法。如果一位領導不清楚目標，失去參與者的信任或使用不恰當的控制手段，哪怕是一個設計良好的會議也將步入歧途。
創新領導力和能力培養
培養對話型領導力并加強系統中各個層級的“流程智慧”可能是一個組織所能做的最有效的投資之一。
但是，無論是正規的學校教育、高管領導力培養項目，還是公司內部的在崗培養項目都沒法讓現在或將來的領導具備應對復雜挑戰所需的心智模式、個人能力和流程技巧。
我們需要擴大領導力培養這一概念，這個概念應包括打造并指導協作網絡以及探尋系統所需的技巧、知識和個人能力并不斷更新他們學習、適應、創造長期業務和社會價值的能力。
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